スターバックスの二面作戦：米国と中国でアイデンティティの危機に直面
国内市場で後退するコーヒー大手
かつて賑わい、スターバックスがその技術を磨いたシアトルの焙煎所は、今や暗く静まり返っている。その閉鎖は、単なるもう一つの閉店したカフェではなく、ブランド発祥の地からの象徴的な撤退を意味する。ブライアン・ニッコーCEOは、この旗艦店を含む北米の数百店舗の不振店を閉鎖すると発表したばかりだ。この動きは、スターバックスが米国での売上減少と中国での激しい価格競争という二つの主要な戦線で同時にブランドを守ろうと奮闘していることを浮き彫りにしている。
米国店舗の売上高は6四半期連続で減少している。一方、中国では、スターバックスはかつて贅沢品だったコーヒーが日常的なコモディティへと変貌するコーヒー革命に直面している。生き残るため、同社は10億ドルを投じて大規模な再編計画を進めている。これはコスト削減というよりも、今日の市場において世界最大のコーヒーチェーンがどうあるべきかを再考することに主眼を置いている。
シアトルで労働組合との緊張が激化
スターバックス本社からわずか数ブロックの距離にある、労働組合に組織された焙煎所の閉鎖は、シアトルを超えて広範な怒りを招いた。同拠点の従業員は2022年に労働組合を結成する投票をしており、閉鎖のニュースが報じられた際、従業員や労働擁護派は、そのタイミングは決して偶然ではないと受け止めた。閉鎖の数日前には、組合員が店舗前でピケを張っていた。
スターバックスは、組合の状況が閉鎖決定とは無関係であると主張しているが、世間の認識は異なる。北米店舗の約1%を削減する中で、これほど目立つ組合店舗を閉鎖することは、現在650店舗に広がる1万2000人以上の組合員バリスタに対し、強く不快なシグナルを送る。4月に始まった団体交渉は行き詰まり、重要な年末商戦中に複数の都市でストライキが発生している。
ある労働アナリストは「このタイミングは、報復についての深刻な疑問を提起する」と述べ、「象徴的な組合店舗が閉鎖されるとき、それはどんなプレスリリースよりも雄弁に物語る」と付け加えた。
ニッコー氏にとって、これは既に重い運営改善の任務にさらに負担を加えるものだ。スターバックスは、かつてブランドを特徴づけていた居心地の良いコーヒーハウスの雰囲気を再び取り戻したいと考えている。しかし、スピード、価格、利便性が顧客の決定要因となった今、照明を柔らかくしたり新しい家具を導入したりすることが、どれほど意味があるのか、批評家たちは疑問を抱いている。
中国でコーヒーが大衆化
数千マイル離れた中国では、スターバックスは全く異なる種類の脅威に直面している。中国全土に7,828店舗を展開する同社は、かつて西洋への憧れを象徴していた。今日、市場が完全に変化した中で、その地位を維持しようと奮闘している。コーヒーはもはや贅沢品ではなく、毎日の習慣となっており、現地のチェーンはより安く、より早く提供している。
上海だけでも9,000店以上のコーヒーショップがある。スターバックスがこの競争の激しい市場で支配しているのは、わずか約14%に過ぎない。全国で2万6000以上の店舗を展開する瑞幸珈琲（ラッキンコーヒー）のような競合他社が、市場のルールを変えた。さらに、ラッキーカップという新興の挑戦者もおり、スターバックスの4〜6ドルの価格帯に対し、アメリカーノを1ドル未満で販売している。
真のゲームチェンジャーは何か？それはサプライチェーンだ。バブルティー大手「蜜雪氷城（ミーシュエビンチョン）」を後ろ盾とするラッキーカップは、業界平均よりも約40%低いコストで豆を調達している。その効率性により、彼らは超格安のコーヒーを販売しながらも利益を上げることができ、これはスターバックスが容易に真似できないことだ。
我々の情報源によると、スターバックスは中国部門の経営権を伴う株式の売却を検討しており、博裕資本（Boyu Capital）や紅杉中国（HongShan）のようなプライベートエクイティ企業が、2025年10月下旬までに50億ドル規模になる可能性のある取引に関心を示しているという。
厳しい数字、厳しい現実
米国では、状況は芳しくない。既存店売上高は6四半期連続で減少した。客数は4%減少したが、客単価は2%上昇したものの、この傾向は顧客が支出を控えているか、より安価な代替品に切り替えていることを示唆している。
中国の状況は異なるが、同様に懸念される。スターバックスは中国で2%の売上高成長を記録したが、これは取引数の増加が客単価の減少によって相殺された結果である。つまり、より多くのドリンクを販売しているものの、より低い価格で提供しており、まさにスターバックスが避けようとしてきた落とし穴に陥っている。
アナリストは、再編の一環として北米の約500店舗が閉鎖されると予想している。しかし、より大きな問題は、かつてスターバックスを特徴づけていたゆったりとした「第三の場所」体験が、モバイルオーダーやドライブスルーに取って代わられた世界に、スターバックスが適応できるかということだ。
現地ブランドが主導権を握る
中国における変化は、より広範な消費行動を反映している。生活費の高騰により、買い物客は価格に敏感になっている。現地の競合他社はその隙を見逃さず、猛スピードで事業を拡大した。庫迪珈琲（Cotti Coffee）は既に約30カ国で1万4000店舗を運営しており、瑞幸珈琲は猛烈な勢いで拡大を続けている。
これらの企業はコーヒーを贅沢品として販売しているのではない。彼らはそれを日中の活力源として、何も考えずに手に取るものとして販売している。この考え方は、スターバックスのプレミアム価格モデルに直接挑戦しており、この挑戦は中国国内に留まらないだろう。これらの現地大手企業が国際的に成長するにつれて、海外でのスターバックスの優位性をも脅かすことになる。
投資家は選択肢を検討する
投資家にとって、スターバックスは成長ロケットというより、転換期にある企業に見える。中国事業の一部売却は、取引の仕組みにもよるが、30億ドルから40億ドルを解放する可能性がある。この資金は助けになるだろうが、運営が改善されなければ根本的な問題は解決しない。
ウォール街はいくつかの重要な数字に注目している。米国の顧客がどれだけ戻ってくるか、店舗がどれだけ効率的に注文を処理するか、そしてスターバックスが広範囲にわたるメニューを縮小できるかだ。その上、同社は柔軟性を過度に犠牲にすることなく、労働組合との緊張を管理する方法を見つけなければならない。
スターバックスには二つの選択肢があるとする見方もある。利便性と価値に傾倒するか、あるいは一部の市場で真のプレミアムブランドとしての地位を強化するかだ。マクドナルドやヤム・ブランズの過去の事例は、現地資産を売却してロイヤリティを得るという方法は、賢明に実行されれば成功しうることを示している。
スターバックスの次の一手
ここでのより大きな話は、単にスターバックスのことだけではない。それは、新しい競合他社がより効率的なサプライチェーンを構築し、テクノロジーを活用し、価格競争で優位に立つことができる世界で、伝統的なブランドがどのように生き残るかという問題だ。スターバックスは、不振店を削減し、顧客体験を向上させることで、顧客の信頼を取り戻したいと考えている。
しかし業界の専門家は、同社はさらに踏み込む必要があると主張する。すなわち、メニューの簡素化、業務の効率化、そして、さっと購入して持ち帰る顧客向けと、コミュニティ空間を求める顧客向けとで店舗フォーマットを分ける可能性だ。
利害関係は非常に大きい。スターバックスがもしつまずけば、それは自身の未来を再構築するだけでなく、グローバルな西洋ブランドがプレミアムコーヒー文化を定義した時代の終わりを告げる可能性がある。非常に高い効率性を持つ現地の運営企業は、その座を奪おうと躍起になっている。
今後1年間で、シアトルと北京で下される決定は、スターバックスだけでなく、世界のコーヒービジネス全体の進路を決定するだろう。バリスタから投資家まで、誰もがその行方を注意深く見守っている。
自社投資テーゼ
| 側面 | 主要なポイントの概要 |
|---|---|
| 全体的な論旨 | スターバックスは成長企業というストーリーから、資産構成と利益率の企業へと転換しつつある。米国での好転には、店舗のアップグレードだけでなく、運営上の改善が必要。中国市場はコモディティ化し、「第三の場所」としてのプレミアム価値は薄れている。 |
| 現状（事実） | - 米国: 店舗の約1%（数百店）を閉鎖。非小売職務約900人を削減。米国既存店売上高は6四半期連続でマイナス（2025年度第3四半期：既存店売上高-2%、取引数-4%、客単価+2%）。 - 中国: 経営権を伴う株式の売却を検討中（評価額約50億ドル、EBITDAの約10倍）。競合他社は急速に拡大（瑞幸珈琲：26,206店舗；庫迪珈琲：1万4000店以上）。 - 労働: 米国の約650店舗が労働組合に組織されており、報道リスクを生んでいる。 |
| 根本原因：米国 | - 複雑性の代償: 広範囲なメニューとモバイルでのカスタマイズが、処理能力の摩擦を引き起こしている。 - 価格と価値の乖離: プレミアム価格設定が、節約志向の消費者や安価な競合他社によって挑戦されている。 - 労働摩擦: 労働組合との緊張とワークフローの不確実性が、運営の不安定さを生んでいる。 |
| 根本原因：中国 | - コモディティ化: コーヒーは今や日常の必需品。価格リーダー（瑞幸珈琲、ラッキーカップ）は、ブランドではなくサプライチェーンの規模で勝利している。 - 飽和と価格競争: 極端な店舗密度（例：上海には9,115軒のカフェがある）が、熾烈な価格競争につながっている。 - 現地競争: 現地製品サイクルが速く、穏やかなナショナリズムの台頭により、スターバックスは後手に回っている。 |
| 現行計画の利点 | - 選択と集中: 業績不振店を閉鎖することで、平均店舗経済性を向上させる。 - 中国事業提携: 株式売却は運営リスクを低減し、親会社が資産を軽量化するための資金を確保できる。 |
| 現行計画の欠点 | - 焦点のずれ: 店舗の雰囲気改善だけでは、中核的な運営（提供ライン）の問題は解決しない。 - 世評リスク: シアトルの焙煎所や組合店舗など、注目度の高い店舗の閉鎖は、ブランドと法的側面での懸念を生む。 - 中国事業の評価倍率: EBITDAの約10倍での売却は、スターバックスの過去のプレミアム評価からの格下げを意味する。 |
| 市場の誤った評価 | 1. 米国での取引数の成長がなければ、中国事業の売却は万能薬ではない。 2. 処理能力 > 演出: 雰囲気よりも、運営の簡素化（メニュー削減、提供ラインの再設計）がより重要である。 3. 労働協調の活用: 信頼できる労働協定枠組みは、サービスの一貫性を改善し、企業評価をより迅速に引き上げることができる。 |
| 推奨される行動 | 1. 二つの店舗形式ネットワークを構築：高い処理能力を持つピックアップ/ドライブスルー型と、本格的なラウンジカフェ。 2. 恒久的なバリューラダーを持つメニュー構成を再設定する。 3. 提供ラインを再構築し、ホット/コールドを分離し、カスタマイズを制限する。 4. 運営の柔軟性と引き換えに、スケジューリングと賃金に関する全国的な労働協定枠組みを提供する。 5. 中国については、完全撤退よりも、ロイヤリティを伴うフランチャイズ合弁事業（マクドナルドのような）を優先する。 |
| 注目すべき主要KPI | - 米国における取引量（客単価だけでなく）。 - 注文サイクルタイムとピーク時サービスレベル合意（SLA）の遵守。 - メニューSKU数と、事前調合ベースを使用するドリンクの割合。 - 組合店舗と非組合店舗の離職率。 - 取引後の中国店舗あたりのロイヤリティ。 |
| 競合他社への影響 | - 瑞幸珈琲: 引き続き規模を拡大するのに有利な立場にある。 - 庫迪珈琲/ラッキーカップ: 超低コストのサプライチェーンによるデフレ的な競争優位性を享受する。 - 米国QSR（マクドナルド、ダンキン）: スターバックスが店舗数を削減するにつれて、市場シェアを獲得する。 |
| 誘因／ポジショニング | - 短期（0〜3ヶ月）: 閉鎖の詳細と労働組合/法的ニュースの見出し。 - 中期（3〜9ヶ月）: 中国事業取引の構造と、米国での取引数の転換点の兆候。 - 見解: スターバックスは、取引数が好転するまでは、限定的な価値/修復の物語である。中国のコーヒー市場の成長を狙うなら、瑞幸珈琲の方がより明確な投資先である。 |
免責事項：投資助言ではありません！