メタの戦略的AI再編、厳格化される人事評価基準と同時進行
メタのメンローパーク本社にあるガラスと鉄骨の回廊では、今、大きな変革が進んでいる。同社の人工知能（AI）部門は2つの専門部門に分割されると同時に、従業員の業績目標も引き上げられた。この2つの動きは、競争が激化するAI業界において、メタが積極的な姿勢を取っていることを示唆している。
再編により専門的なAIユニットが誕生
メタのAI部門は、互いに補完し合う異なる任務を持つ2つの明確なチームに再編された。「AIプロダクトチーム」は、コナー・ヘイズ氏の指揮のもと、Facebook、Instagram、WhatsApp、そして独立したMeta AIアプリケーションといったメタの消費者向けプラットフォーム全体へのAI機能の統合に特化する。
メタの事業に詳しいある上級AIストラテジストは、「これは単なる組織再編ではない」と述べた。「消費者向けAIと基盤研究とでは、異なるアプローチ、異なるタイムライン、そして異なる成功指標が必要であるという認識に基づくものだ」
2番目の部門である「AGIファウンデーションズチーム」は、アフマド・アル・ダーレ氏とアミール・フレンケル氏が共同で率いる。このグループの任務は、メタの主力モデルであるLlamaモデルを含む中核的なAI技術の進歩と、より高度な推論、音声、マルチメディア機能の開発に重点を置く。
アミール・フレンケル氏の経歴とメタの生成AI課題への関連性に関する概要評価
| 項目 | 詳細 |
|---|---|
| 現職 | Reality Labs（メタ）XRテクノロジー エンジニアリング＆プロダクト担当VP；前職はOculusのエンジニアリングディレクター、コンピュータービジョン責任者 |
| メタでの経験 | 2016年入社；XRおよびコンピュータービジョン分野での役職を経て昇進；メタの技術文化に精通 |
| 前職 | - Google: ウェアラブルエンジニアリング責任者 - Amazon Lab126: ソフトウェア開発ディレクター（2012年～2015年） - HP/Palm, TI: プラットフォーム開発リーダーシップ |
| AI関連の資格 | Courseraの機械学習修了証（2013年）を保有；LLMや生成AIに関する高度な専門知識なし |
| 強み | - 複雑な技術プロジェクトにおける実績あるリーダーシップ - AR/VRおよびコンピュータービジョンにおける強力なバックグラウンド - チームおよび製品のスケールアップ経験 |
| 限界 | - 生成AIやLLMに特化していない - Llama 4モデルの問題を直接解決する可能性は低い |
| メタのAI危機 | Llama 4の遅延；期待外れのパフォーマンス；14人のオリジナル研究者のうち11人が退職；社内の不満とリーダーシップの再編が検討中 |
| 総合評価 | フレンケル氏は組織的またはクロスファンクショナルな技術戦略を支援できるが、メタのLLM課題を解決するために必要な専門分野の専門知識が不足している |
一方、メタのチーフAIサイエンティストであるヤン・ルカン氏が率いる同社の基礎人工知能研究（FAIR）部門は、より長期的な視点での研究を続けている。以前FAIRに所属していたマルチメディアチームがAGIファウンデーションズの組織に統合されたことは、理論的な研究をより実践的な応用へと移行させようとしていることを示唆している。
競争圧力の中での戦略的タイミング
この再編は、メタにとって極めて重要な時期に行われた。業界関係者は、同社の最新AIモデルであるLlama 4が遅延に直面し、社内ベンチマークを下回るパフォーマンスだったと指摘している。この期待外れな状況は、OpenAI、Google、ByteDanceといった競合他社が、消費者向けおよび企業向けAI市場の両方で勢いを増し続けている中で生じている。
主要なAI企業を追跡しているあるテクノロジー投資アナリストは、「メタは実質的に2つのレースを同時に走っている」と説明する。「プラットフォームのエンゲージメントを維持するために革新的なAI機能をユーザーに迅速に提供する必要がある一方で、GPT-5やGoogleのGeminiと競合またはそれを凌駕できる次世代の基盤モデルを同時に開発しなければならない」
それぞれのレースに特化したチームを設立することで、メタは開発速度の向上と、より明確な責任体制を求めているようだ。この分離は、差し迫った製品ニーズと長期的な技術進歩の間で、同社がリソースをより適切に優先順位付けすることを可能にするかもしれない。
業績評価の変更により「期待を下回る」従業員を特定
AI再編と並行して、メタはより厳格な人事評価基準を導入した。社内文書によると、従業員数150人以上のチームの管理職は、中間評価において従業員の15%から20%を「期待を下回る」と評価する必要がある。これは以前の12%から15%の範囲からの引き上げとなる。
このタイミングは注目に値する。これらの評価は6月16日に開始され、7月と8月にかけてパフォーマンスに関する話し合いが予定されている。5月14日にメタの社内フォーラムを通じて配布された内部メモでは、このプロセスが「退職の決定を下す機会」として明確に位置づけられている。ただし、「今年初めとは異なり、全社的な業績不振による解雇はない」と明記されている。
この言及は、2025年初めに約4,000人（メタの従業員の約5%）が解雇されたことを認識している。その多くは業績不振を理由としている。マーク・ザッカーバーグCEOは以前、「業績管理の基準を引き上げ、業績の低い従業員をより迅速に排除する」意向を示していた。
戦略的再編の人的コスト
メタの従業員にとって、これら2つの発表は機会と不確実性の両方を生み出している。AI専門家は再編された部門内で新たな昇進の道を見出すかもしれないが、引き上げられた業績目標は組織全体に影を落としている。
複数の大手テクノロジー企業と協働してきたある人材管理コンサルタントは、「メッセージは明確だ。卓越した成果を出すか、去る準備をしろということだ」と指摘した。「メタは、AIへの貢献が直接的な者だけが成功する環境を作り出している」
拡大された「期待を下回る」カテゴリーには、メタが「非遺憾な自然減（nonregrettable attrition）」と呼ぶもの、つまり業務に不可欠ではないとみなされ、すでに退職した従業員が含まれる。このアプローチは、2022年後半に始まったより厳格な業績管理慣行の継続を意味する。
業界全体の再調整
メタの動きは、テクノロジー業界全体における広範なトレンドを反映している。企業がAI投資を強化するにつれて、同時に従業員の構成と業績基準を見直している。
あるベテランのシリコンバレーの幹部採用担当者は、「テクノロジー企業が人的資本をどう捉えるかにおいて、根本的な変化が見られる」と述べた。「AI時代は、異なるスキル、異なる考え方、異なる組織構造を要求する。企業はそれに応じて再編を進めており、それが必然的に勝者と敗者を生み出す」
メタにとって、この再編と人事評価基準の変更は、同じ戦略の両面を示している。それは、組織のエネルギーと人材を、多くの人がこの10年で最も重要な技術競争とみなすものに勝利することに集中させることだ。
AI投資を専門とするあるベンチャーキャピタリストは、「現在の環境では、テクノロジー企業は先見の明を持ちつつ、冷徹な効率性を追求しなければならない。メタは明らかにその両方を実現しようとしている」と述べた。
今後数ヶ月で、これらの組織変更がメタが求めるAI開発の加速と競争力の向上をもたらすのか、そしてこれらの目標がどのような人的犠牲を伴って追求されるのかが明らかになるだろう。