ロイズ・バンキング・グループ、業績不振の従業員3000人を解雇対象に

パフォーマンスが生存の条件となる時：ロイズ・バンキング・グループの静かなる変革の内幕

ロンドン — ロイズ・バンキング・グループのカナリーワーフのオフィスは今週、会話が少なくなっている。従業員たちは小さなグループで集まり、管理職が通り過ぎると声のトーンが下がる。その理由はシンプルかつ深遠だ。約3,000人の同僚（およそ20人に1人）が潜在的な解雇の対象とされ、彼らのキャリアの命運は、英国最大の商業銀行に誰が残り、誰が去るかを決定する業績評価指標に結びつけられている。

これは単なる新たな人員削減の波ではない。ロイズで展開されているのは、英国の銀行業界がいかに人的資本を管理するかという根本的な再考であり、伝統的に温情主義的だった業界文化を、ウォール街のような成果主義の厳しさへと変貌させるものだ。その影響は単一の金融機関に留まらず、英国金融セクター全体の雇用慣行を再構築する可能性のある広範な変化を示唆している。

この変革の背景にある数字は、変化を推進する厳しい経済的圧力を物語っている。ロイズの従業員離職率は年間わずか5%にまで急落しており、かつて自然な人材の入れ替えを可能にしていた歴史的平均の15%から劇的に低下した。俊敏性と技術適応が求められる時代において、この「安定性」は逆説的に戦略的な脆弱性となってしまったのだ。

組織的ダーウィニズムの構造

この戦略は、ロイズのグループ経営委員会での最近の議論から生まれた。そこでは、CEOのチャーリー・ナン氏のコスト削減アジェンダが、ますます固定化する従業員構成という現実的な課題に直面していた。最高人事・施設責任者のシャロン・ドハーティ氏は、その根底にある哲学を特徴的な率直さで表明した：高業績組織は、通常、従業員の下位5%を評価し、そのうち約半数が最終的に退職する、と。

強制ランキング（Forced ranking）とは、従業員を互いに比較して正式に順位付けする業績管理システムであり、多くの場合、上位、中間、下位のパフォーマーといった階層に分類される。スタック・ランキングや、ジャック・ウェルチが提唱した「バイタリティ・カーブ」としても知られ、業績向上を目的とするが、士気やコラボレーションへの潜在的な影響を含め、その賛否をめぐる議論を巻き起こすことが多い。

この強制的な進化モデルは、米国の投資銀行が長年採用してきた手法から大きな影響を受けている。そこでは、毎年3%から5%の人員を対象とした業績に基づく選別が、組織的な慣行となっている。ゴールドマン・サックスやモルガン・スタンレーなどの金融機関は、数十年にわたってこれらのシステムを磨き上げ、急速に変化する市場で競争優位性を維持するための不可欠なツールとして扱ってきた。

「我々が目にしているのは、投資銀行の業績主義文化が一般の商業銀行業務へと移行していることです」と、匿名を希望したある金融サービス担当のシニアアナリストは述べた。「問題は、根本的に異なるリスクプロファイルと運用要件を持つ環境に、これらの手法が効果的に適用できるか、ということです。」

このタイミングは、欧州の銀行業界を再構築するより広範なセクターの動向を反映している。ドイツ銀行は戦略的立て直しの一環として約3,500人の雇用を削減しており、HSBCは人件費の8%削減を目標とした人員削減を示唆している。海峡を挟んだ英国でも、銀行が金利マージンの圧縮とデジタル変革の必要性に直面する中、同様の圧力が並行した対応を促している。

人的資本最適化の経済学

ロイズの業績に関する言説の裏には、容赦ない市場の現実によって推進される洗練された経済的計算がある。同行は、2024年の60%から2026年までに経費率を50%未満に削減することを約束している。これは、サービス品質と規制順守を維持しながら、コスト管理において外科的な精密さを要求する目標である。

2026年までに50%未満を目指すロイズ・バンキング・グループの経費率目標

年/期間	主体	経費率（%）
2026年 目標	ロイズ・バンキング・グループ	< 50
2024年	ロイズ・バンキング・グループ	54.97
2023年	ロイズ・バンキング・グループ	50.97
2025年上半期	サンタンデールUK	56
2021年	英国銀行セクター	63.92
2020年	英国銀行セクター	64.61

財務モデリングによると、特定された低業績者の約半数が最終的に退職した場合、ロイズは退職金費用を吸収した後、年間1億1500万～2億3000万ポンドの営業費用削減を達成できる可能性がある。絶対額としては抜本的な変革にはならないが、これらの削減は有形株主資本利益率（RoTE）に20～40ベーシスポイント貢献し、ますます厳しさを増す事業環境において収益目標を達成するための重要な支えとなり得る。

より広範な状況が、これらの圧力を増幅させている。英国の銀行は、金利上昇による一時的な恩恵を享受したが、預金競争の激化とイングランド銀行（BOE）の金融政策が緩和傾向になるにつれて、その利ざやは縮小している。同時に、今年初めに発表された136支店の閉鎖は、顧客のデジタルチャネルへの移行を反映しており、単純な人員削減を超えた労働力の再編成を必要とする。

「我々は単にコストを最適化しているだけではありません」と、別の業界アナリストは述べた。「銀行サービスの提供方法を根本的に再構築しており、それは従来の支店ベースの運営とは異なるスキル、働き方、文化的方向性を必要とします。」

測定のパラドックス

しかし、この戦略は、即座の財務計算をはるかに超える実行上のリスクを伴う。強制ランキングに基づく業績管理システムは、マイクロソフトやアマゾンなどのテクノロジー企業によって広く批判され、最終的には放棄された。これらは、リスク回避的な行動や、協調的なイノベーションを犠牲にした内部競争を助長する有害な職場環境を生み出したためだ。

規制遵守と顧客サービス品質が最重要視される銀行業界では、意図せざる結果の可能性が特に大きい。売上高によって業績を数値化できる営業職とは異なり、多くの銀行業務は単純な指標では測れない定性的な貢献を伴う。リスク管理、コンプライアンス監視、顧客関係構築などは、従来の業績指標では体系的に過小評価されがちな、微妙な専門知識をしばしば必要とする。

長年在籍する従業員に埋め込まれた組織的知識を考慮すると、この課題はさらに複雑になる。銀行業務は、長年の経験を通じて培われる規制の微妙な違い、顧客関係、業務プロセスに対する理解に大きく依存している。この組織的価値を捉えられない業績指標は、経済学者が「逆選択（adverse selection）」と呼ぶ現象を引き起こすリスクがある。つまり、評価システムを巧みに利用する従業員を保持しつつ、貢献度が数値化しにくい従業員を失ってしまうのだ。

職場における逆選択とは、情報の非対称性から生じる経済原理であり、雇用主が求職者や従業員の真の質を見極めるのに苦労する状況を指す。これにより、平均的な条件のオファーが低業績者（「B級プレイヤー」）を不釣り合いに多く引き寄せ、一方で高業績者（「A級プレイヤー」）を遠ざけたり、離職させたりする事態につながることがある。

「あらゆる強制ランキングシステムの根本的な問題は、歪んだインセンティブを生み出す可能性があることです」と、業績管理システムの実装に詳しい元銀行幹部は説明した。「真の価値創造ではなく、政治的な行動や指標の最適化を助長するリスクがあります。」

規制の逆風とコンプライアンスの複雑性

ロイズの人員最適化は、規制当局の監視強化という背景のもとで展開されており、その実行に複雑さを加えている。金融行動監視機構（FCA）は2026年から新たな自動車ローン償還スキームを導入しており、銀行はサービス水準を維持しつつ、複雑な顧客救済プロセスを管理する必要がある。このような規制移行期に労働力容量を同時に削減することは、戦略的に逆効果となる可能性がある。

労働組合はすでに、同行の改訂された業績管理プロセス、特に業績評価と欠勤評価の並行実施について懸念を表明している。労使関係の緊張は、意図された効率向上を相殺するコンプライアンス費用や業務の中断にエスカレートする可能性があり、公衆の信頼が依然として脆弱な業界において評判リスクも生み出す。

より広範な規制環境は、さらなるリスクの側面を追加する。英国の銀行規制当局は、特に雇用慣行が顧客サービス品質に影響を与えたり、行動リスクを生み出したりする可能性がある場合、それを精査する意欲を高めている。サービス品質の低下や苦情件数の増加をもたらすような業績管理システムは、監督当局の注意を引き、銀行のより広範な戦略的アジェンダを複雑にする可能性がある。

企業文化の変革と競争上の影響

戦略的観点から見ると、ロイズの業績向上イニシアチブは単なる業務効率化以上の意味を持つ。それは、経営陣が「高業績文化」と呼ぶものを創造することを目的とした、根本的な企業文化変革の兆しである。この進化は、人員削減を超えて、スキル開発、行動変革、組織的俊敏性を含む労働力の再編成を必要とする。

もし他の主要な英国の銀行が同様のアプローチを採用すれば、競争上の影響は大きくなる可能性がある。モンゾ、スターリング、レボリュートのような小規模なチャレンジャーバンクは、人材の移動を利用して自社の能力を強化するかもしれない。特に、従来の銀行経験と業績圧力とが組み合わさることで、テクノロジーおよび顧客体験関連の職種において貴重な採用機会が生まれる可能性がある。

市場アナリストは、このイニシアチブを方向性としては肯定的と見ているものの、実行の複雑さを強調している。株価の動向は、人件費削減単独よりも、純金利マージン（NIM）のトレンド、ストラクチュラルヘッジの有効性、規制上の引当金の適切性に、より大きく依存するだろう。しかし、成功すれば、目先の財務指標を超えた経営陣の信頼性を示すことにもなる。

「真の試練は、コストを削減できるかどうかではありません」と、欧州銀行株を専門とするポートフォリオマネージャーは指摘した。「問題は、大幅な規制および技術的変化の期間中に、業務の安定性を維持しながら、文化と能力を変革できるかどうかです。」

投資への影響と市場の動向

機関投資家にとって、ロイズの業績管理の進化は、効率目標の戦術的実行と、長期的な変革に向けた戦略的ポジショニングの両方を意味する。年間1億1500万～2億3000万ポンドの潜在的削減額は、確かに意味があるものの、他の運用変数と比較すると、抜本的というよりは漸進的な価値創造に留まる。

投資収益に影響を与えるより重要な要因には、イングランド銀行（BOE）の金融政策の軌道、住宅ローン市場の動向、および規制上の引当金要件がある。ロイズの相当なストラクチュラルヘッジは金利変動に対するある程度の保護を提供するが、預金マージンに対する競争圧力は、人件費管理の成功にかかわらず収益性を制約する可能性がある。

イングランド銀行政策金利の最近の動向

期間/日付	主要な出来事/決定	政策金利	政策スタンス
2020年3月	パンデミック緊急利下げ	0.10%	緩和的
2021年12月	引き締めサイクルの開始	0.25%	引き締め的
2023年8月	サイクルピーク	5.25%	抑制的
2024年	抑制的水準を維持	約4.75% - 5.25%	抑制維持
2025年2月	緩和サイクル最初の利下げ	4.50%	慎重な緩和
2025年5月	2回目の利下げ	4.25%	慎重な緩和
2025年8月7日	最新の利下げ	4.00%	慎重な緩和
次回の決定	2025年9月18日予定	—	データ依存

銀行のストラクチュラルヘッジとは、金利リスクを軽減し、市場変動から純金利収入を保護するために設計された長期戦略である。これは、通常、金利スワップなどの金融商品を用いて、銀行の長期資産（融資など）と負債（預金など）の金利感応度を一致させることで、収益の安定性を高めることを目的とする。

自動車ローン償還プログラムは、人員最適化よりも実質的な財務変数となる。既存の引当金は、FCAの最終ガイダンスと請求件数によって調整が必要となる可能性があり、人件費削減による効果を霞ませるかもしれない。投資家は、これらの規制動向を業績管理の実行と並行して、並列のリスク要因として監視すべきである。

投資分析の先行指標には、サービス品質指標、苦情件数の傾向、従業員の離職パターン、労使関係の進展などが含まれる。これらの業務指標は、中期的な競争上のポジショニングや規制リスクプロファイルに影響を与えうる、実行の成否に関する早期の兆候を提供するだろう。

より広範な変革

ロイズの静かなる変革は、最終的に、英国の商業銀行業務における根本的な変化を反映している。それは、関係性重視で支店中心の運営から、テクノロジーを活用した効率重視のサービス提供へと移行するものである。この進化は、従来の銀行モデルが提供してきたものとは異なる能力、文化規範、組織構造を要求する。

このアプローチの成否は、ロイズの競争上の地位だけでなく、英国銀行業界の雇用慣行全体の軌道にも影響を与えるだろう。他の主要な金融機関は、その実行を綿密に監視しており、成功した要素を取り入れつつ、潜在的な落とし穴を避ける準備をしている。

その影響は、目先の財務指標を超え、技術革新と変化する顧客期待の時代における金融機関と従業員の間の本質的な関係にまで及ぶ。成功すれば、銀行変革の新たな手本となる可能性があり、失敗すれば、厳しく規制された業界における業績主義文化の限界を示す警鐘となるかもしれない。

この変革が英国の銀行業界全体の役員室や従業員休憩室で展開され続ける中、それは今後何年にもわたって業界の人的資本管理へのアプローチを再形成し、銀行業界で誰が働くかだけでなく、銀行業務そのものがどのように捉えられ、評価されるかを決定するであろう影響を伴う。

ハウス・インベストメント・テーゼ

項目	概要
全体的な見解	ロイズの「下位5%」の人員削減は単発的なものではなく、雇用市場が冷え込む中で離職を促すための戦略的かつ財務上重要な動きである。これは、コスト目標達成とスキル再編のための戦術的な加速剤であり、ウォール街で一般的な慣行を英国/欧州の商業銀行業務に導入するものだ。
主要な推進要因	1. **低離職率（「大量残留」）：**自然な離職率が約15%から約5%に急落し、経営陣は人員の入れ替えを促すことを余儀なくされた。 2. **経費率（CIR）圧力：**2026年までにCIRを50%未満にすることを目指すには、経常的なコスト削減が必要。 3. **デジタル移行：**136支店（ネットワークの15%）の閉鎖は、テクノロジー/データ関連職への重点移行を示す。 4. **償還管理：**自動車ローン関連の引当金（10億ポンド超）が設定され、効率性への再集中が可能に。 5. **米国文化の導入：**米国銀行で標準となっている年間3～5%の人員選別を導入。
業界のトレンド	**例外ではなくトレンド。**事例：HSBC（人件費約8%削減目標）、ドイツ銀行（約3,500人の雇用削減）、バークレイズ（投資銀行部門を縮小）、サンタンデールUK（約95支店閉鎖）、ナットウエスト（複数の支店閉鎖）。デジタル化の普及、純金利マージン（NIM）の正常化、投資家による50%未満のCIR要求が背景。
財務影響の見積もり	• **対象：**従業員6万3千人の5% = 約3,150人が対象；約50%が退職すると仮定 = 純減約1,575人。 • **削減効果（定常状態）：**年間1億1500万～2億3500万ポンド（2025年予想営業費用97億ポンドの1.2～2.4%）。 • 費用：1回限りの退職金6000万～9000万ポンド。 • RoTEへの影響：定常状態で約38bps増。抜本的ではないが付加価値あり。
メリット	• 採用凍結なしにコスト削減を実現し、テクノロジー/データ人材採用（すでに4,000人以上採用済み）のための予算を確保。 • 業績主義文化のシグナルを発信。 • 2026年までのCIR50%未満という目標を達成するための予算の柔軟性を提供。
デメリット／リスク	• 労働組合／広報からの反発および苦情費用増加の可能性。 • 強制ランキングの弊害（政治的な駆け引き、リスク回避、「静かなる専門家」の喪失）。 • 自動化が不十分な場合のサービスKPIの低下。 • 1回限りの退職金費用が初年度の削減効果を相殺。
重要な背景と鋭い洞察	• 単なる人員数ではなく、スキル構成の問題。 • **より大きな収益源は別にある：**ストラクチュラルヘッジと住宅ローン構成が人件費削減を上回るが、これはCIR目標のリスクを軽減する。 • **規制当局からの見え方が重要：**FCAの自動車ローン償還プログラム導入時（2026年）に苦情が急増するリスク。
注目すべき指標	1. 内部離職率が10～12%に戻る傾向。 2. サービス指標（金融オンブズマン制度（FOS）への苦情、電話待ち時間）。 3. 退職金費用と実際の人員削減数の比較。 4. CIRの推移とガイダンスの比較。 5. FCAの自動車ローン償還に関する協議結果（2025年10月）。 6. イングランド銀行の金利動向とそのNIMへの影響。
シナリオと確率	• **ベースケース（可能性高）：**約1,500人退職、管理可能な退職金、2026年までにCIRが50%未満に改善。 • **強気ケース：**2,000人以上がスムーズに退職、2億ポンド超の削減効果、イングランド銀行が利下げを中断。 • **弱気ケース：**実行ミス、労働組合の反発、純削減効果が7,500万ポンド未満、CIR改善が停滞。
投資家の視点	株式保有者にとって、これは2026年目標達成に向けた小さなプラスのオプションである。より大きな変動要因は、引き続き純金利収入（NII）の軌道（イングランド銀行の動向、ストラクチュラルヘッジ）と、自動車ローン引当金の追加計上の可能性である。

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